ambrosy team

Innovationscoach Isabell Ambrosy
entwirft und sichert als Sparringspartnerin, agile Coach
und HR-Expertin die Arbeitswelt von morgen.

• Agile Transformation
• Kreativität
• High Potential

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Klinik-Coach Ulrike Ambrosy
ist als Moderatorin, systemische Coachin und Mediatorin seit über 20 Jahren auf Führungsebene u.a. in Kliniken tätig.

• Veränderungen
• Verhandlungen
• Konflikte

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ambrosy akademie

Gehen Sie mit uns neue Wege und entfalten Sie Ihr individuelles Potenzial. Entdecken Sie unser Baukastensystem aus insgesamt sechs Trainings.

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Erfolgsfaktor Führungspersönlichkeit

Im Teamprojekt-Beispiel Nr. 1 begleitete das Ambrosy Team rund ein Jahr lang 70 Führungskräfte eines inhabergeführten international tätigen Pharmaunternehmens.

Ausgangssituation: 
Führungskräfteseminare vermitteln Basiswissen, stoßen aber an ihre Grenzen, wenn es um die individuelle Weiterentwicklung der Führungspersönlichkeit geht.

Ziel: 
Im „Leadership-Excellence-Projekt“ ging das Ambrosy Team auf jede einzelne Führungskraft ein, um auf Basis der definierten unternehmensspezifischen Kompetenzanforderungen an vorhandene Stärken anzuknüpfen und Potenziale individuell zu fördern.

Wichtige Meilensteine:
Persönliche Standortbestimmung
Führungskräfte und Geschäftsleitung nahmen online an einem zirka 30-minütigen wissenschaftlich fundierten Testverfahren (hier: Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung – BIP™) teil. In vertraulichen Einzelgesprächen wurde das Ergebnis reflektiert. Unter Berücksichtigung von Lebenslauf und Fremdbeschreibungen planten Führungskraft und Beraterin die nächsten Schritte.

Gezielte individuelle Maßnahmen
Führungskräfte wurden während sowie im Nachgang des Projekts durch das Ambrosy Team durch Weiterbildungen, Coachings und/oder Trainings unterstützt und begleitet. Um persönliche Führungsstile genauer festzustellen, wurden bei Bedarf LJI-Tests (Leadership Judgement Indicator) durchgeführt.

Alle Maßnahmen orientierten sich an den definierten Kompetenzprofilen, die das Ambrosy Team zu Beginn des Projekts gemeinsam mit der Geschäftsleitung identifiziert hatte.

Mehrwert:
Leitprinzip war neben der Projektakzeptanz die Förderung einer achtsamen Feedbackkultur. Denn sie ist – neben den Führungspersönlichkeiten – der Nährboden, aus dem heraus agile Organisationskulturen* wachsen können.

Wichtige Phasen des Projekts:

*Agile Organisationskulturen
Um auf aktuelle und anstehende Herausforderungen des Marktes schnell reagieren zu können, stellen agile Organisationen Kundenwünsche und kurzfristige Ergebnisse in den Fokus. Dies setzt voraus, dass Führungskräfte in Netzwerkstrukturen denken und ihren Mitarbeiterteams Verantwortung und Freiheiten übertragen, um schnellere Ergebnisse für den Kunden und damit Innovationen aus dem Unternehmen heraus zu generieren.

Leuchtturmprojekt Klinik

Im Teamprojekt-Beispiel Nr. 2 galt es, nach der Zusammenführung von Neurologie und Neurochirurgie Führungskräfte und Mitarbeiter auch untereinander und miteinander zusammenzubringen.

Ausgangssituation:
Fachlich verwandt und sich doch total fremd. Die Zusammenlegung der beiden Stationen zog merkliche Reibungsverluste nach sich.

Ziel:
Rollen, Prozesse und Kommunikation analysieren, hinterfragen und neu ausrichten sowie Förderung der interdisziplinären Zusammenarbeit – unter Mitwirkung aller Prozessbeteiligten

Wichtige Meilensteine:
Einzelgespräche mit Geschäftsführung, Ärzten und Pflegeleitung
Zur Bestandsaufnahme wurden mit allen Entscheidern strukturierte Einzelgespräche geführt. Prämisse war die Ergebnisoffenheit. Auf Wunsch knüpften individuelle Coachings an die Gespräche an.

Multiplikatoren-Team
Ein Multiplikatoren-Team wurde gebildet, das sich aus Vertretern der Medizin, Pflege, des Patientenmanagements und der Unternehmenskommunikation zusammensetzte. Aufgabe des Multiplikatoren-Teams war es, eine Kommunikationsmatrix zu entwickeln und die Prozesse auf den Stationen zu analysieren – mit dem Ziel, daraus verbindliche Vereinbarungen für eine verbesserte interdisziplinäre Zusammenarbeit abzuleiten und zu implementieren.

Verbesserungen nach Projektabschluss in folgenden Bereichen:

• Personalbindung – Arbeitsklima und Kommunikation zwischen Pflege und beiden ärztlichen Disziplinen
• Durchführung gemeinsamer Visiten
• Regelmäßige interne Pflegeteam-Fortbildungen durch Ärzte
• Einarbeitungskonzept und Mentoren für neue Mitarbeiter

• Interdisziplinäre Zusammenarbeit
• Gemeinsame Dokumentation von Therapiekonzepten und Therapiezielen
• Standardisierte Vorgehensweisen (SOPs)

Wichtig für den Projekterfolg waren die Etablierung einer achtsamen Feedbackkultur sowie die Implementierung eines interdisziplinären Teams.

Mehrwert:
Die Zusammenlegung von zwei Disziplinen bietet sowohl für Pflegekräfte als auch für den ärztlichen Bereich Entwicklungsmöglichkeiten. Durch eine offene Kommunikationskultur und die Möglichkeit, selbstständig zu arbeiten und zu entscheiden, steigt zudem die Arbeitgeberattraktivität für junge Fachkräfte und Nachwuchsführungskräfte.

Das Projekt „Leuchtturm“ soll auch auf andere Stationen und Abteilungen innerhalb des Klinikums ausstrahlen und Orientierung geben.

Neugierig?

Lesen Sie hier das Interview zum Thema „So geht Hierarchie-Abbau in der Klinik“ (Ärzteblatt vom 17.04.2024).
Beraterin & Coachin im Projekt: ambrosy klinik coach

Pferdegestütztes Coaching – Führung im KI-Zeitalter 

Im Beispiel Nr. 3 führte das Ambrosy Team Führungskräfte in die Reithalle, um sichtbar und spürbar zu machen, was vom Schreibtisch aus unerklärlich erschien.

Ausgangssituation:
Ein international tätiges Unternehmen stand vor der Aufgabe, seine Führungskräfte auf die neuen Herausforderungen im Zeitalter der Künstlichen Intelligenz vorzubereiten. KI übernahm bereits zahlreiche Routineaufgaben und Analysen, doch in der Teamführung fehlten Orientierung, Vertrauen und klare Kommunikation. 

Ziel:
Das Leadership-Programm sollte Führungskräften ermöglichen, ihr Rollenverständnis zu reflektieren und zu schärfen. Im Mittelpunkt stand die Frage: Wie stifte ich Orientierung und Vertrauen, wenn Algorithmen Fakten liefern – echte Führung aber Sinn und Resonanz erfordert?

Wichtige Phasen:
1. Einzel-Coaching
Jede Führungskraft arbeitete mit KI-gestützten Reflexions- und Analysetools an ihrem Führungsstil. Anschließend übertrugen sie die Ergebnisse in die Reithalle: Mit dem Führstrick in der Hand spürten sie unmittelbar, ob ihre Präsenz und Klarheit ausreichten, um ein Pferd zu führen. KI half im Vorfeld bei der Reflexion – das Pferd spiegelte Haltung, Authentizität und Ausstrahlung.

2. Team-Coaching
In Kleingruppen versuchten die Führungskräfte, eine Pferdeherde gemeinsam zu führen. Schnell zeigte sich: Theoretisch war der Ablauf klar, praktisch liefen Pferde und Menschen auseinander. Erst als das Team lernte, Präsenz, Kommunikation und gemeinsame Ausrichtung in Einklang zu bringen, gelang es, die Herde zu leiten. Ein eindrückliches Erlebnis für das gesamte Führungsteam.

Die eigentlichen Dozenten waren die Pferde. Denn sie gaben unmittelbares und ungefiltertes Feedback, wenn Denken und Fühlen nicht übereinstimmten.

Mehrwert:
Pferde spiegeln unsere Haltung & Wirkung unmittelbar. Sie zeigen, wie wir führen, ohne Worte, ohne Filter, frei von Technik. Sie reagieren auf Präsenz, Klarheit und Authentizität – genau jene Qualitäten, die Führung im KI-Zeitalter so dringend braucht.
Es entsteht ein einzigartiger Lernraum, in dem Führungskräfte sowohl Klarheit als auch Tiefe gewinnen – rational und emotional.

Wochen nach dem Programm berichteten die Führungskräfte, dass sie ihre Rolle bewusster gestalten, Konflikte konstruktiver angehen und mit mehr Vertrauen im Team führen – und zwar nachhaltig.

Agile Transformation

Ein familiengeführtes Unternehmen stand vor der Herausforderung, Abläufe agiler zu gestalten, um sich einem volatilen Umfeld schneller anpassen zu können. Auf Initiative der Geschäftsführung bereitete das Ambrosy Team im Teamprojekt-Beispiel Nr. 4 den Boden für eine agile Transformation.

Ausgangssituation:
Innerhalb des Unternehmens liefen Innovationsprojekte parallel. Für Produktoptimierungen beispielsweise sah man allein die Konstruktion in der Verantwortung – und letztlich in der Schuld. 
Bei permanenter Überlastung sank zwangsläufig die Zufriedenheit bei den Ingenieur- und Technik-Fachkräften. Die Marktreife von Produktneuheiten lag in der Regel hinter dem Zeitplan.

Ziele:
Ideen, Wissen und Ressourcen aus den verschiedenen Abteilungen sollen konsolidiert werden und in Innovationsprojekte einfließen. Die Verantwortung für Produktneuheiten und Produktoptimierungen wird auf mehrere Schultern verteilt.

Maßnahmen:

• Consulting & Coaching auf Geschäftsführungs- und Abteilungsleitungsebene – Commitment über Rollenflexibilität und Führungsstil, agile Zielerreichungsmethoden (u. a. OKR) und einzuführende Prozesse
• Teamentwicklungs-Workshops – Formation neuer Teams, begleitete Einführung agiler Tools vor dem Hintergrund einer neuen Meeting-Kultur und eines agilen Mindsets
• Ausbildung interner agile Coaches zur fortlaufenden Unterstützung in der Rolle als Kulturentwickler und Konfliktlöser
• Moderation von Design-Thinking-Workshops – fach- und funktionsübergreifend und über Standorte hinweg

Erste Ergebnisse:
Abteilungs- und Zuständigkeitsgrenzen wurden aufgebrochen, die Verantwortung für Produktinnovationen breiter delegiert. Zugleich wurden die Aufgaben innerhalb der Konstruktion neu organisiert.

In ihrer neuen Rolle und mit dem gewonnenen Freiraum entwickelte sich die Konstruktion vom internen Auftragsempfänger zum Enabler und konnte so ihre Expertise gezielter einbringen. Durch mehr interdisziplinäre Zusammenarbeit sowie eine erhöhte Agilität und Kundenzentrierung werden Produktinnovationen schneller marktreif.

Die Transformation geht weiter … Die agile Transformation ist ein Prozess in mehreren Schritten, um Mitarbeitende nicht zu überfordern oder sogar zu blockieren. Zugleich braucht die Verinnerlichung eines agiles Mindsets neben der Abstimmung und Überzeugung viel Übung – auf allen Ebenen!