ambrosy team

Innovationscoach Isabell Ambrosy
entwirft und sichert als Sparringspartnerin, agile Coach
und HR-Expertin die Arbeitswelt von morgen.

• Agile Transformation
• Kreativität
• High Potential

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Klinik-Coach Ulrike Ambrosy
ist als Moderatorin, systemische Coachin und Mediatorin seit über 20 Jahren auf Führungsebene u.a. in Kliniken tätig.

• Veränderungen
• Verhandlungen
• Konflikte

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ambrosy akademie

Gehen Sie mit uns neue Wege und entfalten Sie Ihr individuelles Potenzial. Entdecken Sie unser Baukastensystem aus insgesamt sechs Trainings.

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Erfolgsfaktor Führungspersönlichkeit

Im Teamprojekt-Beispiel Nr. 1 begleitete das Ambrosy Team rund ein Jahr lang 70 Führungskräfte eines inhabergeführten international tätigen Pharmaunternehmens.

Ausgangssituation: 
Führungskräfteseminare vermitteln Basiswissen, stoßen aber an ihre Grenzen, wenn es um die individuelle Weiterentwicklung der Führungspersönlichkeit geht.

Ziel: 
Im „Leadership-Excellence-Projekt“ ging das Ambrosy Team auf jede einzelne Führungskraft ein, um auf Basis der definierten unternehmensspezifischen Kompetenzanforderungen an vorhandene Stärken anzuknüpfen und Potenziale individuell zu fördern.

Wichtige Meilensteine:
Persönliche Standortbestimmung
Führungskräfte und Geschäftsleitung nahmen online an einem zirka 30-minütigen wissenschaftlich fundierten Testverfahren (hier: Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung – BIP™) teil. In vertraulichen Einzelgesprächen wurde das Ergebnis reflektiert. Unter Berücksichtigung von Lebenslauf und Fremdbeschreibungen planten Führungskraft und Beraterin die nächsten Schritte.

Gezielte individuelle Maßnahmen
Führungskräfte wurden während sowie im Nachgang des Projekts durch das Ambrosy Team durch Weiterbildungen, Coachings und/oder Trainings unterstützt und begleitet. Um persönliche Führungsstile genauer festzustellen, wurden bei Bedarf LJI-Tests (Leadership Judgement Indicator) durchgeführt.

Alle Maßnahmen orientierten sich an den definierten Kompetenzprofilen, die das Ambrosy Team zu Beginn des Projekts gemeinsam mit der Geschäftsleitung identifiziert hatte.

Mehrwert:
Leitprinzip war neben der Projektakzeptanz die Förderung einer achtsamen Feedbackkultur. Denn sie ist – neben den Führungspersönlichkeiten – der Nährboden, aus dem heraus agile Organisationskulturen* wachsen können.

Wichtige Phasen des Projekts:

*Agile Organisationskulturen
Um auf aktuelle und anstehende Herausforderungen des Marktes schnell reagieren zu können, stellen agile Organisationen Kundenwünsche und kurzfristige Ergebnisse in den Fokus. Dies setzt voraus, dass Führungskräfte in Netzwerkstrukturen denken und ihren Mitarbeiterteams Verantwortung und Freiheiten übertragen, um schnellere Ergebnisse für den Kunden und damit Innovationen aus dem Unternehmen heraus zu generieren.

Leuchtturmprojekt Klinik

Im Teamprojekt-Beispiel Nr. 2 galt es, nach der Zusammenführung von Neurologie und Neurochirurgie Führungskräfte und Mitarbeiter auch untereinander und miteinander zusammenzubringen.

Ausgangssituation:
Fachlich verwandt und sich doch total fremd. Die Zusammenlegung der beiden Stationen zog merkliche Reibungsverluste nach sich.

Ziel:
Rollen, Prozesse und Kommunikation analysieren, hinterfragen und neu ausrichten sowie Förderung der interdisziplinären Zusammenarbeit – unter Mitwirkung aller Prozessbeteiligten

Wichtige Meilensteine:
Einzelgespräche mit Geschäftsführung, Ärzten und Pflegeleitung
Zur Bestandsaufnahme wurden mit allen Entscheidern strukturierte Einzelgespräche geführt. Prämisse war die Ergebnisoffenheit. Auf Wunsch knüpften individuelle Coachings an die Gespräche an.

Multiplikatoren-Team
Ein Multiplikatoren-Team wurde gebildet, das sich aus Vertretern der Medizin, Pflege, des Patientenmanagements und der Unternehmenskommunikation zusammensetzte. Aufgabe des Multiplikatoren-Teams war es, eine Kommunikationsmatrix zu entwickeln und die Prozesse auf den Stationen zu analysieren – mit dem Ziel, daraus verbindliche Vereinbarungen für eine verbesserte interdisziplinäre Zusammenarbeit abzuleiten und zu implementieren.

Verbesserungen nach Projektabschluss in folgenden Bereichen:

• Personalbindung – Arbeitsklima und Kommunikation zwischen Pflege und beiden ärztlichen Disziplinen
• Durchführung gemeinsamer Visiten
• Regelmäßige interne Pflegeteam-Fortbildungen durch Ärzte
• Einarbeitungskonzept und Mentoren für neue Mitarbeiter

• Interdisziplinäre Zusammenarbeit
• Gemeinsame Dokumentation von Therapiekonzepten und Therapiezielen
• Standardisierte Vorgehensweisen (SOPs)

Wichtig für den Projekterfolg waren die Etablierung einer achtsamen Feedbackkultur sowie die Implementierung eines interdisziplinären Teams.

Mehrwert:
Die Zusammenlegung von zwei Disziplinen bietet sowohl für Pflegekräfte als auch für den ärztlichen Bereich Entwicklungsmöglichkeiten. Durch eine offene Kommunikationskultur und die Möglichkeit, selbstständig zu arbeiten und zu entscheiden, steigt zudem die Arbeitgeberattraktivität für junge Fachkräfte und Nachwuchsführungskräfte.

Das Projekt „Leuchtturm“ soll auch auf andere Stationen und Abteilungen innerhalb des Klinikums ausstrahlen und Orientierung geben.

Neugierig?

Lesen Sie hier das Interview zum Thema „So geht Hierarchie-Abbau in der Klinik“ (Ärzteblatt vom 17.04.2024).
Beraterin & Coachin im Projekt: ambrosy klinik coach

Pferdegestütztes Coaching

Im Beispiel Nr. 3 führte das Ambrosy Team ein Projektleiter-Team in die Reithalle, um sichtbar und spürbar zu machen, was vom Schreibtisch aus unerklärlich erschien.

Ausgangssituation:
Fachwissen und Methodenwissen waren vorhanden. Nachweislich zertifiziert. Trotzdem liefen bestens vorbereitete Projekte aus dem Ruder. Zeitlich und damit finanziell.

Ziel:
Reflexion und Veränderung des Führungsverhaltens im Alleingang und im Team. Agile Werte & Prinzipien live erleben und reflektieren.

Wichtige Phasen:
1. Einzel-Coaching
Mit dem Führstrick in der Hand spürten die Projektleiter ihre Wirkungskraft auf das Pferd. Strahle ich so viel Verlässlichkeit aus, dass es mir voll vertraut? Mithilfe von Videoaufnahmen wurden unter anderem Körpersprache und Kommunikationsverhalten reflektiert. Schon durch kleine Veränderungen konnte gleich vor Ort die gewünschte Wirkung erzielt werden.

2. Team-Coaching
Ohne Hilfsmittel und im Team die Herde führen. Aufgabe und Ablauf waren theoretisch klar. Doch praktisch blieben die Pferde nicht zusammen. Was dann passierte, war die Schlüsselszene in diesem Team-Coaching. Nachdem die Herde auseinandergelaufen war, lief auch das Projektleiter-Trio auseinander. Jeder versuchte, das Problem im Alleingang zu lösen. Ein spürbares Aha-Erlebnis für das Trio. Denn genau darin lag die Schwachstelle in Projekten sowie in der gemeinsamen Zusammenarbeit.

Die eigentlichen Dozenten waren die Pferde. Denn sie gaben unmittelbares und ungefiltertes Feedback, wenn Denken und Fühlen nicht übereinstimmten.

Mehrwert: 
Das Teilnehmer-Feedback einige Wochen nach dem Coaching hat gezeigt, dass sich der Erkenntnisgewinn auf unterschiedliche Situationen im Job transferieren lässt und damit nachhaltig wirkt.

„Ärgere dich nie über ein Pferd; du könntest dich ebenso wohl über deinen Spiegel ärgern.“
Rudolph G. Binding

Auftreten und Ausstrahlung sind wichtige Instrumente, damit Führung gelingt. Pferde spiegeln unmittelbar und ehrlich wider, wenn Ausstrahlung und Verhalten auf sie nicht stimmig wirken. Durch emotionales Erleben mit den Pferden werden sehr individuelle Erkenntnis- und Lernprozesse angestoßen.

Agile Transformation

Ein familiengeführtes Unternehmen in Ostwestfalen mit einem Umsatz von rund 500 Millionen Euro weltweit stand vor der Herausforderung, Abläufe agiler zu gestalten, um sich einem volatilen Umfeld schneller anpassen zu können. Auf Initiative der Geschäftsführung bereitete das Ambrosy Team im Teamprojekt-Beispiel Nr. 4 den Boden für eine agile Transformation.

Ausgangssituation:
Innerhalb des Unternehmens liefen Innovationsprojekte parallel. Für Produktoptimierungen beispielsweise sah man allein die Konstruktion in der Verantwortung – und letztlich in der Schuld. 
Bei permanenter Überlastung sank zwangsläufig die Zufriedenheit bei den Ingenieur- und Technik-Fachkräften. Die Marktreife von Produktneuheiten lag in der Regel hinter dem Zeitplan.

Ziele:
Ideen, Wissen und Ressourcen aus den verschiedenen Abteilungen sollen konsolidiert werden und in Innovationsprojekte einfließen. Die Verantwortung für Produktneuheiten und Produktoptimierungen wird auf mehrere Schultern verteilt.

Maßnahmen:

• Consulting & Coaching auf Geschäftsführungs- und Abteilungsleitungsebene – Commitment über Rollenflexibilität und Führungsstil, agile Zielerreichungsmethoden (u. a. OKR) und einzuführende Prozesse
• Teamentwicklungs-Workshops – Formation neuer Teams, begleitete Einführung agiler Tools vor dem Hintergrund einer neuen Meeting-Kultur und eines agilen Mindsets
• Moderation von Design-Thinking-Workshops – fach- und funktionsübergreifend und über Standorte hinweg

Erste Ergebnisse:
Abteilungs- und Zuständigkeitsgrenzen wurden aufgebrochen, die Verantwortung für Produktinnovationen breiter delegiert. Zugleich wurden die Aufgaben innerhalb der Konstruktion neu organisiert.

In ihrer neuen Rolle und mit dem gewonnenen Freiraum entwickelte sich die Konstruktion vom internen Auftragsempfänger zum Enabler und konnte so ihre Expertise gezielter einbringen. Durch mehr interdisziplinäre Zusammenarbeit sowie eine erhöhte Agilität und Kundenzentrierung werden Produktinnovationen schneller marktreif.

Die Transformation geht weiter … Die agile Transformation ist ein Prozess in mehreren Schritten, um Mitarbeitende nicht zu überfordern oder sogar zu blockieren. Zugleich braucht die Verinnerlichung eines agiles Mindsets neben der Abstimmung und Überzeugung viel Übung – auf allen Ebenen!